多くの組織は自分たちが、乱立する先駆者とプロジェクトが同時に発生している「デジタルカオス」の中にあると思っています。この記事では、このカオスから秩序を生み出すための５ステップについてお話しします。
Stanfordのリサーチによれば、ほとんどの組織がデジタルの成熟度において５つのフェーズを通ると言います。すなわち、
- 非公式な始まり
- 分散型のモデル
- 集中型のチーム
- ハイブリッドなアプローチ
- 完全な統合
それぞれのステージには固有の難しさがありますが、分散型のモデルが特に困難を強いることになると言えるでしょう。
なぜならばそのフェーズにおいては、大きな組織の中で全体的な戦略も無いままに大量のデジタルについての先駆者が動くことになるからです。
これらの先駆者の多くはぶつかり合い、組織内の軋轢と「この組織におけるデジタルは誰が主導するのか」という議論を呼ぶことになります。このような内部の軋轢は組織を麻痺させ、やがては統合されて動き出す自社のデジタルに向かってのジャーニーが足踏みしてしまいます。
私はこのステージにある多くの組織と仕事をしてきて、彼らが前に進むために役立つ５つのステップを見出しました。このジャーニーは、デジタルのスコープを決めるところから始まります。
１. デジタルのスコープを定義する
デジタルについての軋轢が生まれる理由の１つは、なにを対象とし、なにを対象外とするのかについての明確な定義が無いことです。別々の部署は、デジタルに対して自分たちの責任範囲に基づく独自の考え方をもっています。そのため、ごく自然に彼らはこれは自分たちの仕事だと信じているのです。
また、多くの会社はデジタルがカバーすべきものについてあまりに網羅的な考え方をしているので、非常に複雑になってしまって、結局膨大なタスクに社員は麻痺してしまいます。
この問題に対する解決策は、スコープを可能な限り限定的に決めることです。実際に組織がどこまでそのように定義するかは個々の事情によって変わるでしょうが、一般的には、デジタル技術とITの区別をすべきでしょう。
ITの役割とは、サポートです。彼らはサーバーやプラットフォーム、データベース管理といったITインフラを提供します。一方で、デジタルとは基本的に顧客に直接関係する問題です。つまりこれは、組織が手を伸ばそうとしている人たちにどのようにデジタルチャネルを使って働きかけるかということなのです。
とは言え、デジタルを定義するのに正解も不正解もありません。その組織の好きなようにして構わないのですが、とにかく明確な定義は必要です。
２. デジタルがどこに活用できるのかを決める
次のステップは、デジタルによって組織のどの部分に利益をもたらすことができるかを特定するということです。多くの組織が、このタスクに間違った前提からアプローチしています。彼らは、世の中にどのようなテクノロジーがあるのかをみて、それを自分たちがどう使うことができるかを考えるのです。そうではなく、自分たち自信の顧客との接点から考えを始めなければなりません。
私がこのプロセスにおいてもっともよく使うアプローチの１つは、カスタマージャーニーのマップをつくることです。顧客と組織とのすべての接点を最初から最後まで調べて、デジタルが役に立ちそうなペインポイントを探します。
Uberがタクシー業界に挑戦することになったのは、このアプローチを正しく使った結果でした。彼らは、タクシーを拾うことにおける問題をすべて特定し、デジタルツールを使ってそのペインポイントを消し去ったのです。
逆に言えば、これはデジタルがどのように自社のペインポイントを解決できるかを考えるということです。ここでは、サービスデザインの原則、そしてサービスブループリントをつくることが役に立つでしょう。
サービスブループリントとジャーニーマップを併せて使えば、デジタルが組織にとってどのように役に立つかを理解しやすくなります。
サービスブループリントとジャーニーマップを併せて使えば、デジタルが組織にとってどのように役に立つかについてはっきりした考えをもつことができます。
３. 優先順位を決める
そして組織が直面する問題は、自分の組織にデジタルで利益をもたらす方法を、相当な数見つけ出してしまうだろうということです。ですから次のステップは、組織としてこれらのプロジェクトに組織がどのような順番でアプローチするかを決めることになります。
そのために、組織にはデジタルプロジェクトに優先順位をつけるためのシンプルな手法が必要です。それは、組織の目的とユーザーニーズに基づくアプローチでしょう。
私がこれを実現するために使うのが、デジタルトリアージです。これは私が考えたもので、プロジェクトにポイントを付けるものです。そして組織はこれらのプロジェクトを、彼らが順番に取組むバックログの中に入れ込む必要があります。
会社が追加のデジタルプロジェクトを特定することで、それらのプロジェクトにはポイントが付与され、バックログの中の適切な場所に入れ込まれます。こうすれば、組織はつねにもっとも価値のあるプロジェクトに最初に取り組むことになります。
ポイントシステムを使えば、デジタルプロジェクトに優先順位をつけやすくなります。
４. 成功の測り方を特定する
すべてのプロジェクトについて、求める結果を明確に定義する必要があります。言い換えれば、会社が進めるそれぞれのプロジェクトについて、どのようになれば成功なのかを決定する方法が要るのです。
つまり、それぞれのプロジェクトについて何らかのKPIが必要なのですが、デジタルについての全体的な先駆者もまた必要です。
実際にどのようなものになるかは組織によってさまざまです。ですが私は、どのような会社も次のような点にフォーカスした指標をもつべきだと思います。
KPIがあれば、デジタル・プロジェクトが組織の目的を達成することを担保できます。
５. 業務手順を確立させる
すべてのデジタルプロジェクトが明確に定義され、優先順位をつけられたことで、組織はこれらのプロジェクトが可能な限り効率的に実行されることに注意を向けることができます。
この目的を達成するためには、デジタルチャネルをつくり、運営するための基準となる業務手順をつくり上げる必要があるでしょう。たとえば、次のようなものが含まれると思います。
- デザインについての原則の決定
- デジタルプレイブックの作成
- デジタルトレーニングの提供
- パターンライブラリの構築
- スタイルガイドの作成
もちろん、言うほど簡単なことではありません。こういった標準化されたアプローチの導入は、仕事の仕方を他の人に決められたくない社内の人たちの抵抗を受けることもあります。
トレーニング、スタイルガイド、そしてパターン・イブラリといった仕事のやり方については、従業員に「これを守ってください」と指示するよりも、彼らが役に立つと考えるなら使えるようなリソースとして配置するほうがうまく行くことがよくあります。効果があるとわかれば、誰もが迷わずそれを使うでしょう。
集中型アプローチへの移行
上に述べたようなステップを導入するためには、これらの実行に責任を持つデジタルリーダーを置く必要があるでしょう。デジタルリーダーはまた、おそらく上で説明したような成果を出すためのチームを必要とするはずです。
そのあと、彼らは組織内のデジタルに関する活動をゆっくりと一ヶ所に集め始めるでしょう。ですが、この集中の完了をジャーニーのゴールであると考えてはいけません。そうではなく、カオスから秩序を生み出すための必要悪だと考えるべきです。これが達成されてはじめて、本当の仕事が始まるのです。組織のあらゆる階級、部署にとって普遍的なものになるようにしなければなりません。
